La visión periférica cumple una función vital en el ojo humano. No sirve para leer, sirve para protegernos. Gracias a ella detectamos movimiento, amenazas y cambios súbitos en el entorno. Evolutivamente, no ver a tiempo lo que se acercaba por los costados podía significar desaparecer. La paradoja es clara: lo que nos permite sobrevivir no está en el centro de la mirada, sino fuera de foco.
En la vida cotidiana solemos concentrarnos en lo que tenemos enfrente. En las organizaciones ocurre lo mismo. Los líderes miran el presupuesto, los resultados, las ventas y los indicadores clave. Necesario, pero no suficiente. Muchas empresas fracasan por lo que dejan de ver.
George Day y Paul Shoemaker llaman a esta capacidad visión periférica: la habilidad de detectar señales tempranas del entorno antes de que se vuelvan evidentes. Su advertencia es directa: las organizaciones rara vez ignoran esas señales por falta de información; lo hacen porque son incómodas, ambiguas o no encajan con la lógica dominante del negocio.
Al revisar mis artículos de 2025 confirmé algo importante. Aunque abordé temas distintos, muchas de esas columnas hablaban, en el fondo, de lo mismo. Eran intentos de poner palabras a señales que aún no ocupan el centro del debate, pero que ya están influyendo en cómo lideramos, decidimos y ejecutamos. Sin nombrarlas así, muchas de esas reflexiones eran ejercicios de visión periférica.
Desde esa mirada –más atenta a los bordes que al centro– aparecen algunas ideas relevantes para 2026. No las presento como predicciones ni recetas, sino como señales que se repiten en conversaciones con empresarios, organizaciones y en el país.
Veo una fatiga organizacional silenciosa, que no siempre se expresa en crisis abiertas, sino en apatía, desgaste y pérdida de sentido. Percibo una desconfianza creciente entre personas, empresas e instituciones, que vuelve más frágiles los compromisos y más difíciles las decisiones de largo plazo. Observo clientes cada vez más pragmáticos, menos dispuestos a tolerar discursos vacíos y más exigentes.
También noto un cambio profundo en la relación con el trabajo: menos interés en carreras largas y más foco en proyectos con propósito. Veo cómo la ejecución se consolida como la verdadera ventaja competitiva. Y cómo muchos mercados se polarizan, dejando poco espacio para quienes intentan quedarse cómodamente en el medio.
A esto se suma una menor tolerancia al riesgo –financiero y reputacional–, una necesidad creciente de colaborar para avanzar, una revalorización del liderazgo cercano y coherente, y una comprensión más madura de la estrategia, entendida no como un plan rígido, sino como una conversación continua con el entorno.
Nada de esto aparece de golpe ni ocupa titulares. Son señales que se mueven por la periferia. Justamente por eso son fáciles de ignorar.
Entrenar la visión periférica es una responsabilidad del liderazgo. Requiere escuchar más, observar mejor y crear espacios donde las señales incómodas influyan en las decisiones.
En tiempos inciertos, no gana quien mira más lejos, sino quien mira alrededor. Porque en estrategia –como en la vida– lo que no vemos a tiempo suele ser lo que más caro se paga. (O)
